企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)存在的問題及研究對策
內(nèi)容提要 從20多年前豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊引入生產(chǎn)過程，到現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)普遍采用團(tuán)隊形式有力的說明了團(tuán)隊在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要意義。團(tuán)隊作為一項非常有有效的管理...
內(nèi)容提要
從20多年前豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊引入生產(chǎn)過程，到現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)普遍采用團(tuán)隊形式有力的說明了團(tuán)隊在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要意義。團(tuán)隊作為一項非常有有效的管理手段，被越來越多的企業(yè)所采用，而如何進(jìn)行團(tuán)隊的建設(shè)是很多學(xué)者共同關(guān)心的課題，國內(nèi)外很多學(xué)者對團(tuán)隊建設(shè)的途徑以及團(tuán)隊績效的關(guān)系進(jìn)行了研究，但是大多數(shù)研究是關(guān)于團(tuán)隊績效中的任務(wù)績效以及團(tuán)隊建設(shè)的因素等，對于團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題的研究相對較少。本文主要對團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題以及怎樣解決這些問題進(jìn)行了研究。
關(guān)鍵字 企業(yè) 團(tuán)隊建設(shè) 高效團(tuán)隊
第一章 緒論
1.1企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的研究背景及意義
1. 11研究背景
WTO將全球競爭引入中國市場，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進(jìn)行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應(yīng)速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團(tuán)隊就成為一種行之有效的方式。
近年來，團(tuán)隊的工作模式風(fēng)靡全球，無論是團(tuán)隊模式的始創(chuàng)國日本，還是經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國、歐洲，都將團(tuán)隊引進(jìn)到企業(yè)中去。研究表明，80年代以來，美國的企業(yè)組織也大量出現(xiàn)團(tuán)隊的工作模式，70%以上的企業(yè)組織擁有一個以上的團(tuán)隊，而IMB、AT&T、GE等大公司，都擁有100多個團(tuán)隊。團(tuán)隊的大量涌現(xiàn)，提高了組織的局部效率，也從根本上改變了組織的運作方式，提高了組織的整體運作效率。
20世紀(jì)九十年代，世界范圍掀起了一輪管理熱潮，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機(jī)的迅猛發(fā)展，以及員工素質(zhì)的不斷提高，使企業(yè).管理幅度的擴(kuò)大成為可能，于是一些企業(yè)將原來的中間管理層（部門經(jīng)理、工段長、某些科室主任等）去掉，“金字塔型組織結(jié)構(gòu)由于存在層次過多、溝通不暢、反應(yīng)遲滯等弊端，已經(jīng)不能適應(yīng)快速變化的市場。信息和管理通道“中轉(zhuǎn)站”的減少，提高了企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)速度和適應(yīng)能力。在基于信息技術(shù)而對企業(yè)運作流程重新設(shè)計、實施扁平化管理的同時，強(qiáng)化團(tuán)隊建設(shè)，促進(jìn)團(tuán)隊組織的發(fā)展，已成為企業(yè)組織實施的變革，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的有效方式之一。
我國在建立市場經(jīng)濟(jì)的過程中，也有越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建團(tuán)隊。尤其是隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高。以個人獨立完成任務(wù)為基礎(chǔ)的工作方式正逐漸被以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式所取代。很多企業(yè)都希望能夠在企業(yè)中采用團(tuán)隊工作模式，發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢，這必然涉及到如何建立一個有效的團(tuán)隊，以及團(tuán)隊建設(shè)過程中存在的一些問題必須及時的解決。
彼得、圣吉在其《大五項修煉》一書中提出了五項修煉要素，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，其中的團(tuán)隊學(xué)習(xí)這個修煉要素，既有如何開展學(xué)習(xí)這個層面上的問題，還有在組織修煉中團(tuán)隊的建設(shè)問題。因此，團(tuán)隊建設(shè)這個概念在這種背景下產(chǎn)生了。
1.12研究意義
企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，不但是員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)，還是高績效激勵的實現(xiàn)。企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)有利于企業(yè)的發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)的新變化要求企業(yè)組織普遍采用團(tuán)隊工作形式，企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境下生存、發(fā)展，都必須改變過去的傳統(tǒng)管理模式，團(tuán)隊的形成時期也具備比較強(qiáng)的組織靈活性，更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部的改革、重組。企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)進(jìn)一步強(qiáng)化激勵機(jī)制，企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)使企業(yè)員工擁有一個更大的活動天地，應(yīng)享有寬松、自主的環(huán)境，進(jìn)一步激勵團(tuán)隊成員的工作積極性和創(chuàng)造性。團(tuán)隊的組織模式使組織結(jié)構(gòu)大大簡化，從而使企業(yè)決策層能騰出更多的時間和精力，制定正確的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的市場機(jī)會，從而產(chǎn)生了比個體簡單相加高的多的勞動生產(chǎn)率。團(tuán)隊鼓勵成員一專多能，并對職工進(jìn)行工作擴(kuò)大化訓(xùn)練，要求成員積極參與組織決策。團(tuán)隊的工作形式培養(yǎng)了職工的技術(shù)技能，使員工素質(zhì)和技能得到極大的提高。因此，解決好團(tuán)隊建設(shè)中出現(xiàn)的問題是至關(guān)重要的，對一個企業(yè)也有深遠(yuǎn)的意義。
1.2 現(xiàn)狀研究
早在春秋戰(zhàn)國時期中國就有了“團(tuán)隊協(xié)作”的思想，二十世紀(jì)以來，中國的企業(yè)已經(jīng)建立了屬于自己的企業(yè)。但是與國外的團(tuán)隊比較起來，其成就就顯得十分微小。組建的團(tuán)隊少、多是為了解決組織遇到特殊問題而也別抽調(diào)的一些精英人員組成，缺乏穩(wěn)定性、團(tuán)隊實踐水平較高的太少，當(dāng)今中國團(tuán)隊的實際情況?，F(xiàn)在中國企業(yè)想要尋求快速的發(fā)展，必須加強(qiáng)其自身的競爭力。在人力資源管理領(lǐng)域中，團(tuán)隊這種組織方式的流行是于現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)員工的合作和免疫度的管理哲學(xué)相一致的。團(tuán)隊的應(yīng)用已被許多研究實踐證明其有效性。當(dāng)今社會，中國的團(tuán)隊建設(shè)面臨許問題
1、缺乏有效輔導(dǎo)。當(dāng)前中國企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)在成長過程中缺乏有效輔導(dǎo)，培訓(xùn)的力度相對較小，導(dǎo)致團(tuán)隊成長緩慢，整體績效不高。
2、協(xié)同性較差。由于團(tuán)隊內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗存在相當(dāng)大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。
3、凝聚力不夠，人員流動性強(qiáng)，沒有規(guī)范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進(jìn)而影響人際關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇人才的獨斷也使得人才成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
4、文化力度小，管理理念企業(yè)問還難以形成，精神食糧很少。
5、缺乏管理經(jīng)驗，缺少分工。
6、員工素質(zhì)普遍較差。
因此加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)是刻不容緩的。我們應(yīng)該如何加強(qiáng)中國的團(tuán)隊建設(shè)？以及團(tuán)隊建設(shè)中容易出現(xiàn)哪些問題，應(yīng)該如何解決這些問題是本文主要研究目的。
1.3論文結(jié)構(gòu)
本文一共分為四部分，第1章說明 本文研究目的、意義、現(xiàn)狀和論文結(jié)構(gòu)；第2章對團(tuán)隊的形成、發(fā)展、定義及其作用進(jìn)行論述并對團(tuán)隊與群體進(jìn)行了比較；第3章介紹團(tuán)隊建設(shè)存在的問題以及對這些問題的分析；第4章介紹如何建立高效團(tuán)隊以及團(tuán)隊建設(shè)的基本要求、五P要素等。
第二章 團(tuán)隊的內(nèi)涵及作用
2.1 團(tuán)隊的形成與發(fā)展
團(tuán)隊的現(xiàn)代形式起源于50年代的工作再設(shè)計和社會技術(shù)理論。20世紀(jì)六七十年代，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡。盡管日本過于狹小，實際上并沒有什么物質(zhì)資源可言，然而，在二三十年的時間里，卻一躍成為世界上第二號經(jīng)濟(jì)大國。為此，以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣，一些專家、學(xué)者紛紛到日本進(jìn)行實地考察。其結(jié)論是：日本企業(yè)強(qiáng)大競爭的根源，不在于其員工個人能力的的卓越，而是其員工“團(tuán)隊合力”的強(qiáng)大。因此，管理學(xué)的一種前沿學(xué)科——團(tuán)隊管理，應(yīng)運而生，并迅速風(fēng)靡于歐美，團(tuán)隊的概念被正式提出來。
20世紀(jì)九十年代，團(tuán)隊已成為管理領(lǐng)域的流行概念。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式已取得了顯著的效果。進(jìn)入21世紀(jì)以來，管理越來越注重團(tuán)隊這一概念，團(tuán)隊管理已經(jīng)成為新世紀(jì)管理領(lǐng)域的流行概念，這不乏有其中的原因。團(tuán)隊具有巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式的組織以經(jīng)取得了比任何人所預(yù)言的都要深遠(yuǎn)的成果。
2.2 團(tuán)隊的概念以及團(tuán)隊與群體
2.21 團(tuán)隊的概念
凱茲恩巴赫（Jon Katzenbach）與道格拉斯·斯密斯(Douglas smith)在《團(tuán)隊的智慧》（The Wisdom of Teams）一書中對團(tuán)隊的定義：“共同的奮斗目標(biāo)；團(tuán)隊成員的個人成功要依靠團(tuán)隊其他成員；一致認(rèn)可的行動策略；團(tuán)隊成員的知識以及能互相補(bǔ)充；人數(shù)較少，通常少于20人”。
眾所周知，根據(jù)詞典的解釋，團(tuán)隊就是“聯(lián)合在一起來共同行動的人們的共同體”。除此之外，我們很少考慮其真實的含義，但是，這絕對是個錯誤。如果不能準(zhǔn)確地把握團(tuán)隊的概念，你的團(tuán)隊就很可能是一群烏合之眾，成員之間存在工作聯(lián)系卻無法有效的合作共事。準(zhǔn)確地講，團(tuán)隊是一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的若干個個體組成的正式群體。因此，所有的團(tuán)隊都是群體但只有正式群體才能成為團(tuán)隊。而且，一個真正的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，其成員的行為相互依存、相互影響，并且能很好地合作，以追求集體的成功。
結(jié)合以上觀點，本文更傾向如下團(tuán)隊的定義：
團(tuán)隊是由兩個或兩個以上、具有不同技能、互相依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同的愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力，為此目標(biāo)的達(dá)成與否共同承擔(dān)責(zé)任，并具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體，通過互相溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的寫作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團(tuán)隊績效。
2.22 團(tuán)隊與群體
群體可定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體中，成員通過互相作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)自己的責(zé)任。
工作群體的成員不一定要參加到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會這樣做，因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。
團(tuán)隊與群體都是組織的有效組成形式，但是二者的組織模式、功能等有著本質(zhì)上的不同，區(qū)別如圖2.1
2.3 團(tuán)隊的作用
從各種角度分析可知，團(tuán)隊具有不同尋常的潛在作用，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)，向以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的管理方向改革具有任何人都難以預(yù)料的深遠(yuǎn)影響。對于一個企業(yè)來說，采用團(tuán)隊方式，不僅公司的產(chǎn)量和利潤水平有所增長，而且公司的銷售情況和市場戰(zhàn)略也有了改善。更重要的是任務(wù)的執(zhí)行更加有力和高效，員工和顧客有了更多的直接接觸，工作內(nèi)容更加豐富，遇到疑難問題時能夠得到團(tuán)隊成員更多的支持。在各種類型的組織中，均顯示團(tuán)隊工作提高了員工的道德水平，降低了內(nèi)耗。更激進(jìn)的看法，高成就組織以強(qiáng)有力的創(chuàng)造性和自治性的團(tuán)隊工作為基礎(chǔ)的。非團(tuán)隊的管理是不具生產(chǎn)性的、甚至是損害性的，至少從根本上會將組織引向靜止并最終走向停滯。
對于企業(yè)來說團(tuán)隊的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：1.提高決策質(zhì)量；2.培養(yǎng)團(tuán)對精神；3.增大管理幅度；4.促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部之間的交流與合作；5.促進(jìn)知識的共享和團(tuán)隊成員學(xué)習(xí)；6.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)對環(huán)境變化的能力。
如果想在激烈的國內(nèi)及國際競爭中立于不敗之地，企業(yè)就必須適應(yīng)新的競爭環(huán)境，進(jìn)行不斷創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部組織的合作，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)。而團(tuán)隊在其中發(fā)揮的作用使其成為最有效的工作方式之一，是當(dāng)今企業(yè)普遍采用的組織方式。而我國企業(yè)大多數(shù)還是職能式組織結(jié)構(gòu)，已不適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，所以，對我國企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊化建設(shè)是至關(guān)重要的。
第三章 團(tuán)隊建設(shè)存在的問題及分析
3.1團(tuán)隊建設(shè)的主要理論
3.11 團(tuán)隊建設(shè)的理論研究
20世紀(jì)九十年代，團(tuán)隊在管理領(lǐng)域十分流行。有資料顯示，美國大約有75%的組織發(fā)展利用了工作團(tuán)隊的形式。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式已取得了顯著的效果。事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么團(tuán)隊通常比個人的效果好。團(tuán)隊能夠提高組織的運行效率，有助于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更訊速。團(tuán)隊的形成和發(fā)展本身需要員工的協(xié)作精神，從廣義上來說，企業(yè)的成功運作詩各方面的協(xié)作和整合的結(jié)果。
3.12 團(tuán)隊建設(shè)的方法
3.121團(tuán)隊角色途徑
貝爾濱在1981念的《管理團(tuán)隊》中提出了八個團(tuán)隊角色，即：公司工人、主席、塑造者、楔子、資源調(diào)研員、監(jiān)聽評價者、團(tuán)隊工人、完成者。他通過分析成功和不成功的案例，證明自己的團(tuán)隊角色理論，認(rèn)為成功的團(tuán)隊是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，必須包括擔(dān)任不同角色的人。角色途徑傾向于強(qiáng)調(diào)明確界定群體成員的角色及對所擔(dān)任角色的期待，主要價值在于它使團(tuán)隊成員“從外部”審視自己。盡管角色理論存在一些定的弊端，但是不少研究仍然在用這一途徑。
3.122人際關(guān)系途徑
人際關(guān)系途徑是在團(tuán)隊成員之間形成較高程度社會意識及個人意識，通過在成員間形成較高程度的理解和尊重，來推動工作。它起源于20世紀(jì)50年代，在20世紀(jì)六七十年代的組織環(huán)境中十分成功。另外是貝爾納給出的交易分析，他把人們互相交往時的狀態(tài)分為三種狀態(tài)，這三種狀態(tài)只有合理搭配才能夠有利于團(tuán)隊建設(shè)。這種途徑在公共部門及志愿者部門得到了廣泛應(yīng)用。
3.123價值觀途徑
魏斯特提出了形成團(tuán)隊共識的五個方面，即“明確、鼓動性價值觀、力所能及、共識、未來潛力”，并以此作為團(tuán)隊建設(shè)的原則。這種類型的團(tuán)隊建設(shè)適合團(tuán)隊工作具有持續(xù)性的情況，公共部門的任務(wù)要延續(xù)許多年，而且團(tuán)隊成職業(yè)背景不同，從一開始就明確無誤地對這些價值觀進(jìn)行討論的方法，對公共部門來說特別適用。
3.124 任務(wù)導(dǎo)向途徑
以任務(wù)為導(dǎo)向的途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊要完成的任務(wù)。這一途徑，團(tuán)隊成員必須清楚地認(rèn)識到某任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊知識基礎(chǔ)上明確完成此項任務(wù)所需的技能，并由此確定具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。這更加適用于具有極高效率的短期團(tuán)隊，為了執(zhí)行一項復(fù)雜的任務(wù)，任務(wù)完成后就解散，團(tuán)隊不需要為共同的兼職管進(jìn)行討論，這些是有別于魏特斯研究的長期團(tuán)隊的。
3.125社會同一性途徑
海斯從心理學(xué)的角度認(rèn)為可以總結(jié)出團(tuán)隊建設(shè)的普遍規(guī)律，提出了團(tuán)隊建設(shè)的社會同一性途徑。并提出了三個主要目的,這三個目的表現(xiàn)了社會身份背后的心理機(jī)制，因此他們對于建立一個堅固、穩(wěn)定和有凝聚力的團(tuán)隊是基本的。
上述的五種團(tuán)隊建設(shè)途徑主要是運用私人部門環(huán)境中的，各有側(cè)重，實踐中往往是綜合使用。
3.2 企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)存在的問題及分析
“團(tuán)隊”以發(fā)展成為企業(yè)管理中頗為流行的一個詞，它將企業(yè)的個體利益與整體利益相統(tǒng)一，進(jìn)而實現(xiàn)組織更高效率運作的理想工作狀態(tài)的代名詞。當(dāng)今社會，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到團(tuán)隊建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展壯大產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，并著手實施企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)。如何解決團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題；如何建立一個好的團(tuán)隊；以及如何在團(tuán)隊建設(shè)中先拔頭籌、占得先機(jī)，是一個急需引起企業(yè)管理者思考的問題。
3.21團(tuán)隊建設(shè)的誤區(qū)
團(tuán)隊在企業(yè)的發(fā)展過程中起著不可估量的作用，團(tuán)隊精神也成為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，從而決定了團(tuán)隊建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項長期而又艱巨的任務(wù)。然而，由于團(tuán)隊建設(shè)的實質(zhì)是一個團(tuán)隊所有成員的主、客觀世界進(jìn)行重塑的過程，也就決定了他不可能是一帆風(fēng)順。因此，許多企業(yè)一方面在吸納新員工時強(qiáng)調(diào)要有團(tuán)隊意識，并在企業(yè)內(nèi)部不遺余力地推行團(tuán)隊精神，另一方面在團(tuán)隊建設(shè)的過程中卻又往往不可避免地陷入各種各樣的誤區(qū)。
1. 團(tuán)對=集團(tuán)或群體
《團(tuán)隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再強(qiáng)調(diào)要精確的區(qū)分團(tuán)隊和一般性的集團(tuán)或群體：團(tuán)隊不是指任何在一起工作的集團(tuán)或群體，團(tuán)隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極的回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
工作群體和團(tuán)隊的區(qū)別是：工作群體沒有任何特別需要去發(fā)展和改進(jìn)它的表現(xiàn)，人們參加工作群體，共享信息，共同決策，一起工作。工作群體強(qiáng)調(diào)個人完成他自己領(lǐng)域的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任；真正的團(tuán)隊是由較少的具有互補(bǔ)技能的人組成的，他們?yōu)橹粋€目標(biāo)，團(tuán)隊中的每個成員共同對團(tuán)隊所要達(dá)到的目的負(fù)責(zé)，也對團(tuán)隊采用的總的工作方法負(fù)責(zé)。他們在一起工作，他們創(chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎(chǔ)或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。
由此可見，團(tuán)隊并不是一個簡單的集團(tuán)或群體，任何大規(guī)模企業(yè)的員工隊伍也絕對不能算作團(tuán)隊。成功地源對來自于區(qū)別對待，即保存最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標(biāo)準(zhǔn)。
2.團(tuán)隊精神就是集體主義
人們認(rèn)為 ：“集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發(fā)生矛盾時的“正確的”價值取向。盡管它也是提倡集體利益與個人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào)，要求二者辯證統(tǒng)一地發(fā)展，倡導(dǎo)“人人為我，我為人人”…..但是，這樣的價值取向發(fā)展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西——個性與特長。
真正的團(tuán)隊精神，是團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的利益與目標(biāo)而相互作用。團(tuán)隊精神是團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的強(qiáng)烈歸屬感與一體感；它還表現(xiàn)為成員間的互相協(xié)作與共為一體。
團(tuán)隊精神所發(fā)揮出來的巨大的功能是集體主義難以達(dá)到的，因此我們不能將團(tuán)隊精神簡單的視為集體主義。
3.嚴(yán)明的紀(jì)律有礙團(tuán)隊建設(shè)
不少企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)中，過于追求團(tuán)隊的親和力和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊之內(nèi)皆兄弟”，嚴(yán)明的團(tuán)隊紀(jì)律是有礙內(nèi)部團(tuán)結(jié)的。
其實，嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊成員的根本利益方面也有積極的意義。
3.22 企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)存在的問題
團(tuán)隊的作用已經(jīng)被幾十年的企業(yè)實踐所證實。團(tuán)隊工作要以信任和合作為基石，要求人們對團(tuán)隊的集體目標(biāo)做出承諾，要求團(tuán)隊成員服從團(tuán)隊的共同目標(biāo)，團(tuán)隊工作作為一種全新的管理模式是否適應(yīng)于中國企業(yè)，有待于理論界與企業(yè)界進(jìn)行深入的探索。
團(tuán)隊建設(shè)說穿了就是一個企業(yè)的組織問題，它解決是企業(yè)的有效組織這一根本性問題。有不少學(xué)者批評我們中國人是一個組織不起來的民族，對企業(yè)的組織問題，特別是團(tuán)隊建設(shè)甚為擔(dān)憂。我國有大中小企業(yè)3700萬個，其中80%以上存在著這樣或那樣的問題，平均每天有1.2萬個企業(yè)倒閉，每年有400多萬企業(yè)從工商注冊上消失，80%的企業(yè)壽命是3年，10%的企業(yè)壽命8年，只有2%的企業(yè)壽命達(dá)到40年，中國企業(yè)的平均壽命只有6-7年。團(tuán)隊沒有充分發(fā)揮作用是產(chǎn)生這種現(xiàn)象主要的原因，中國企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)存在如下問題：
1. 不重視實際，生搬硬套別國模式
生搬硬套別國模式，忽視中國的文化傳統(tǒng)及基本國情。團(tuán)隊組織是企業(yè)新型的組織模式，如何把中國人組織起來形成團(tuán)隊，絕非輕而易舉、簡單“克隆”之事。管理和文化有著密切的和關(guān)系。管理的現(xiàn)實并不是一層不變的，是由不同的文化決定的。中國文化強(qiáng)調(diào)家庭本位，對個人自由較為忽視；一向重視倫理與人群關(guān)系，把人看得很重；管理中強(qiáng)調(diào)“人重于事”。這些都與西方不同，因此，在企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)中，要考慮本國國情，不能生搬硬套別國模式。
2.責(zé)任不明確、授權(quán)不到位
團(tuán)隊管理過程需要一定程度的授權(quán)。在管理素質(zhì)低下的中小型企業(yè)中，經(jīng)常不給予員工明確的任務(wù)和職責(zé)，也沒有一套科學(xué)的完整的量化考核辦法。受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的影響對團(tuán)隊的授權(quán)也不充分，很多企業(yè)特別是民營企業(yè)的老板疑心太重，對人對事總是不放心，極大的傷害了團(tuán)隊成員的熱情，不給權(quán)利等于沒賦予人責(zé)任。“二八”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者抓住20%的重要工作就會獲得80%的效果。那些只產(chǎn)生20%效果的80%的瑣碎工作應(yīng)讓其他成員去做。握著權(quán)柄不放的權(quán)利主義者，只會導(dǎo)致業(yè)績平平，士氣低沉，最終喪失權(quán)利。
3忽視員工的基本素質(zhì)狀況的改善急于求成
團(tuán)隊參加者的素質(zhì)是影響團(tuán)隊力量的關(guān)鍵因素。有些企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)及教育，在教育方法上停留在空洞的說教上。美國的惠普公司僅僅就一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，研究費用的投入就達(dá)百萬元之多。他們不僅僅要研究教育的內(nèi)容，而且也研究科學(xué)的教育方法和手段。在心態(tài)上，又擔(dān)心職工素質(zhì)提高后會離崗，為別人培養(yǎng)人才，因此不愿意進(jìn)行員工教育投入。在客觀形成：企業(yè)一方面渴望高素質(zhì)人才隊伍，組建團(tuán)隊，提高企業(yè)效率；另一方面又根本找不到出路。
4不重視良好的激勵機(jī)制建設(shè)
團(tuán)隊生產(chǎn)條件下，產(chǎn)出能否完成團(tuán)隊目標(biāo)最終要看團(tuán)隊及其成員所能獲取的報酬，責(zé)任與收益應(yīng)該密切掛鉤。1972年阿爾欽（Alchian）與德姆塞茨（Demsetz）從企業(yè)團(tuán)隊生產(chǎn)的理論角度認(rèn)為基于有效監(jiān)管的需要，必須讓管理層成為企業(yè)剩余收益人。他們認(rèn)為企業(yè)是一個“團(tuán)隊”或“協(xié)作群”。不僅是管理層，團(tuán)隊及其成員也應(yīng)該成為企業(yè)剩余收益索取者?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，越來越多的企業(yè)正在由所謂的“支薪制”向“分享制”過渡。而“分享制”指的是公司管理層與員工在一定程度上參與企業(yè)剩余分配的企業(yè)制度。在建立了團(tuán)隊組織模式的企業(yè)中，要激發(fā)團(tuán)隊的工作積極性，最好的辦法就是實行“分享制”，這樣才能從根本上就覺團(tuán)隊的激勵機(jī)制問題。
5.團(tuán)隊的五種機(jī)能障礙
（1） 缺乏信任
信任是高效的、團(tuán)結(jié)一致的隊伍的核心。管理人員和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對以團(tuán)隊的信任氣氛具有重大影響。管理人員和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才是團(tuán)隊成員之間的互相信任關(guān)系。斯蒂芬·p·羅賓斯建議采用以下方法來培養(yǎng)信任感:
1. 表明你既是在為自己的利益而工作，又是為別人的利益而工作。
2. 成為團(tuán)隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團(tuán)隊。
3. 開誠布公
4. 公平
5. 說出你的感覺
6. 表明知道你進(jìn)行決策的基本價值觀是一貫的。
7. 保密
8. 表現(xiàn)出你的才能
（2） 懼怕沖突
良好而持久的合作關(guān)系需要積極的沖突和爭論來促使前進(jìn)。但遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你所處的職位越高，就越會發(fā)現(xiàn)你的同事花費很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是企業(yè)團(tuán)隊所必需的。當(dāng)團(tuán)隊成員不當(dāng)面表達(dá)出不同的意見時，就會轉(zhuǎn)而采用背后進(jìn)行人身攻擊。這對團(tuán)隊造成的危害比任何爭吵都嚴(yán)重。要是一個團(tuán)隊愿意進(jìn)行積極有益的爭論，第一步要承認(rèn)爭論是有益的。在承認(rèn)爭論的積極性后，可以通過挖掘爭論話題、實時提醒來鼓勵和促進(jìn)積極的爭論。
（3） 欠缺投入
可以通過統(tǒng)一口徑、制定最終期限、意外和不利情況的分析、低風(fēng)險激進(jìn)法來實現(xiàn)投入。
（4） 逃避責(zé)任
公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、定期進(jìn)行簡要成果回顧和團(tuán)隊嘉獎是有效的做法。
（5） 無視結(jié)果
一個團(tuán)隊怎樣確保成員們把重點放在集體成績上？可以通過明確規(guī)定集體工作成績，獎勵為集團(tuán)成就貢獻(xiàn)力量的成員的方式。
第四章 如何建立高效團(tuán)隊
4.1 團(tuán)隊建設(shè)的基本要求
4.11 清晰的團(tuán)隊目標(biāo)
一個高效的團(tuán)隊必須要有一個奮斗目標(biāo)。團(tuán)隊成員對與其所要達(dá)到的目標(biāo)必須有一個清楚的了解，團(tuán)隊成員要不個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)緊密結(jié)合，在追求個人目標(biāo)的同時最大限度地實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。
4.12 成員之間的信任
一個有效團(tuán)隊的顯著特征是成員之間的互相信任，它也是有效團(tuán)隊的必要條件，團(tuán)隊中的每個人員都比學(xué)是互相信任的，對他人的品行和能力都確信不疑，團(tuán)隊才能有效、快速地發(fā)揮作用。
4.13 必要的相關(guān)技能
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必然是高素質(zhì)的團(tuán)隊，它應(yīng)該是一群有能力的成員組成的。這些人應(yīng)該具備實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)必須的能力和素質(zhì)，能夠?qū)崿F(xiàn)互相之間良好的合作，最終能夠出色的完成任務(wù)。與此同時，團(tuán)隊中的成員還應(yīng)具調(diào)整技能，應(yīng)隨著團(tuán)隊環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行自我調(diào)整，以適應(yīng)團(tuán)隊工作的需要。
4.14 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力
任何一個團(tuán)隊，都需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊開展工作。在一個高效運轉(zhuǎn)的團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是至關(guān)重要的，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠為團(tuán)隊指明發(fā)展方向，在關(guān)鍵時刻向團(tuán)隊成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊成氈的信心，幫助他們更充分的了解自己的潛能。
4.2 團(tuán)隊建設(shè)的五P要素
（1）目標(biāo)（Purpose）。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊就沒有存在價值。
(2)人（People）認(rèn)識構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量。3個以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊，目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。
（3）團(tuán)隊的定位（Place）團(tuán)隊的定位包含兩層意思：第一，團(tuán)隊的定位。團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置由誰選擇和訣團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采用什么方式激勵下屬？第二，個體的定位。作為成員在團(tuán)隊中扮演什么角色？是訂計劃還是具體實施或評估？
（4）權(quán)限（power）團(tuán)隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的大小跟團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相對越小，在團(tuán)隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。
（5）計劃（Plan）計劃的兩成面含義：第一，目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。第二，提前按計劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊的順利進(jìn)度。只有在計劃的操作下團(tuán)隊才會一步一步地貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。
4.3什么是高效團(tuán)隊
高效團(tuán)隊又稱PERFORM團(tuán)隊。它有別于一般的工作團(tuán)隊，它通過團(tuán)隊成員共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使整個團(tuán)隊的績效產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。高效團(tuán)隊在現(xiàn)代企業(yè)中具有獨到的價值和作用。在高績效團(tuán)隊中工作，團(tuán)隊成員相互學(xué)習(xí)，互相交流和幫助，促進(jìn)了他們各項工作技能的提高，溝通協(xié)作能力和人際交往水平等全面提升，滿足了他們的歸屬、合群的心理需要；在高績效團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員相互配合與協(xié)作，產(chǎn)生了正效的協(xié)同效應(yīng)，極大地提升了組織的運行效率，滿足了外部環(huán)境靈活多變的競爭要求，最終提高了企業(yè)的市場競爭地位。
4.4 高效團(tuán)隊的特征
4.41 擁有共同的價值觀
擁有共同的價值觀是解決團(tuán)隊中矛盾、沖突和爭論的關(guān)鍵，又是把個人目標(biāo)整合到組織目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，最大限度地發(fā)揮個人效能的有效方式。
4.42 支持性和開放性的持續(xù)溝通能力
開放的和支持性的團(tuán)隊溝通能力是高績效團(tuán)隊的一個基本特征。在高績效團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色，并不主導(dǎo)一切，所有的團(tuán)隊成員都是平等地工作。
4.43 團(tuán)隊成員良好的工作能力和較強(qiáng)的協(xié)作意識
在高績效的團(tuán)隊里，每一個團(tuán)隊成員基本上都是某一方面的專家，因此必然要求團(tuán)隊成員具有良好的工作能力，確保能夠獨立承擔(dān)團(tuán)隊任務(wù)中的某一部分具體工作，從而確保團(tuán)隊的每一成員都發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢，確保團(tuán)隊整體工作順利進(jìn)行。
4.44 團(tuán)隊成員的高水平參與和互相學(xué)習(xí)
團(tuán)隊成員的高水平參與是決定團(tuán)隊績效的重要變量。因此，高績效的團(tuán)隊在團(tuán)隊決策、問題解決過程中應(yīng)盡量讓所有團(tuán)隊成員參與，而不是有一個或一些比較強(qiáng)的成員或管理者操控。與此同時，在高績效的團(tuán)隊里，團(tuán)隊成員應(yīng)具有很強(qiáng)的互相學(xué)習(xí)能力，善于從他人身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有力的因素，不斷提高自己長期的工作能力。
4.45 高的工作效益
高的工作效益是高績效團(tuán)隊最終結(jié)果的體現(xiàn)和典型特征。
4.5 如何創(chuàng)建高效團(tuán)隊
4.51 建立有效團(tuán)隊激勵機(jī)制的獎酬系統(tǒng)
有效的激勵是企業(yè)長久保持團(tuán)隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求正確的判斷團(tuán)隊成員的利益需求，給予團(tuán)隊成員合理的利益補(bǔ)償。這就要求團(tuán)隊采取的獎酬體系不但要公平、合理，有效激勵團(tuán)隊成員，而且要以提高團(tuán)隊凝聚力為目的。首先，團(tuán)隊采用的獎酬方式要把團(tuán)隊的績效和個人績效結(jié)合起來，以團(tuán)隊績效為前提基礎(chǔ)，當(dāng)整個團(tuán)隊完成指定任務(wù)后，團(tuán)隊成員的報酬將以個人績效而同比增加。其次，要把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，但要慎用、少用，主要強(qiáng)調(diào)精神層面的激勵，而最有效的精神激勵就是對人真誠的尊重和信任，對成績及時有效的肯定，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的成就感。再次，要把內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合起來，以工資、福利、獎金等這些從生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的收益，如：富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作、個人成長和發(fā)展機(jī)會、能夠產(chǎn)于決策和管理、彈性的工作時間以及和諧的人際關(guān)系等。團(tuán)隊采取了正確的獎酬體系，團(tuán)隊的潛能也會增強(qiáng)，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊在未來會更加有效的運行的信念也會增強(qiáng)。
4.52 加強(qiáng)授權(quán)和自主管理
團(tuán)隊工作方式靈活、快捷的特點能適應(yīng)市場迅速的變化，因此，企業(yè)授予團(tuán)隊適當(dāng)?shù)馁Y源和權(quán)力是非常必要的，也是確保團(tuán)隊高效運作的前提條件。由于團(tuán)隊內(nèi)部成員都是某一方面的專家，他們工作的獨立性很強(qiáng)，這樣團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)項目的要求、風(fēng)險程度和性質(zhì)授予團(tuán)隊成員相應(yīng)的權(quán)利，以提高團(tuán)隊成員的積極性并開發(fā)自身的潛能。
4.53 強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，提高團(tuán)隊生命力
合作態(tài)度的形成與強(qiáng)化，要通過不斷的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，首先，領(lǐng)導(dǎo)成員要率先垂范，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與理論學(xué)習(xí)，使全體成員感受到濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。其次，建立激勵全體成員努力學(xué)習(xí)的機(jī)制，為大家創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)條件。最后，分批分期組織參加各種業(yè)務(wù)與技能培訓(xùn)，通過不斷提高個人技能來實現(xiàn)團(tuán)隊素質(zhì)與能力的不斷提高。
4.54 提高團(tuán)隊情商
面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，知識正在取代資金而一躍成為全球企業(yè)的推動力。但是，知識僅是任何企業(yè)兩項最重要的資產(chǎn)中的第一項，更為重要的是，由感覺、信念、認(rèn)知和價值觀等引信資源所構(gòu)成的“情緒資本”，他對團(tuán)隊建設(shè)同樣至關(guān)重要。情緒的高低就會對創(chuàng)新能力大打折扣，所以，大多數(shù)以知識創(chuàng)新為己任的團(tuán)隊，通過提高團(tuán)隊情商來促進(jìn)績效的成長是非常重要的。情商對于人的一生事業(yè)發(fā)展絕不亞于智商，甚至在某些方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過智商。世界微軟締造者蓋茨和可口可樂董事長巴菲特曾在回答中國大學(xué)生聽眾的提問時。直言不諱地說：成功與智商無關(guān)，關(guān)鍵在于理智，理智即情商。一個公司如果不僅僅是為了生存，而是想進(jìn)一步發(fā)展壯大，是團(tuán)隊發(fā)揮更大的作用就必須努力提高團(tuán)隊情商。
4.55 切實加強(qiáng)團(tuán)隊精神建設(shè)，提高團(tuán)隊的合作能力。
團(tuán)隊成員之間擁有較強(qiáng)的合作能力是成功團(tuán)隊的重要標(biāo)志。加強(qiáng)由各個部門抽調(diào)出來的團(tuán)隊成員之間合作，增強(qiáng)他們的合作能力，即發(fā)揮團(tuán)隊成員的個人創(chuàng)造性有充分利用團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，應(yīng)該從以下幾個方面入手：一.為了使團(tuán)隊成員之間的交流更加通暢，企業(yè)應(yīng)該塑造良好的團(tuán)隊氣氛，這種氛圍是由團(tuán)隊成員發(fā)揮自己的優(yōu)秀品質(zhì)，克服自己的缺點和消極品質(zhì)以及提高團(tuán)隊之間的認(rèn)可度形成的。二.團(tuán)隊成員敢于承擔(dān)責(zé)任，它是實現(xiàn)自身價值的前提，也是團(tuán)隊目標(biāo)細(xì)化的前提，是團(tuán)隊團(tuán)隊成員進(jìn)行協(xié)同工作的基本保證。尊重他人的基礎(chǔ)是給予別人希望，一個小小的鼓勵和贊許，往往可以釋放出巨大的工作熱情，在你給予別人希望的同時別人也會給予你希望。三.促使團(tuán)隊成員保持足夠的謙虛。團(tuán)隊成員應(yīng)該將自己的眼光注意到別人的強(qiáng)項上，促使自己發(fā)現(xiàn)自己的不足，這種壓力促使自己在團(tuán)隊中努力學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。
